Sau khi “đọc vị sức khỏe” doanh nghiệp qua các báo cáo tài chính, giống như một buổi “khám tổng quát”. Bây giờ, đã đến lúc đi sâu hơn vào phần “kê đơn thuốc” và “xây dựng chế độ luyện tập” – đó chính là Chiến lược vốn.
Hãy quên đi những định nghĩa phức tạp. Trong thực tế, chiến lược vốn của tôi, với tư cách là một CEO, xoay quanh hai câu hỏi cốt lõi:
- “Làm Vườn”: Làm thế nào để “mảnh vườn” (công ty) của mình trở nên màu mỡ nhất có thể bằng chính những gì nó đang có? Tức là, làm sao để mỗi đồng vốn trong công ty phải “đẻ” ra nhiều tiền nhất? Đây là Tối ưu hóa Vốn Nội tại.
- “Đi Săn”: Khi mảnh vườn đã tới hạn và cần mở rộng, mình sẽ “đi săn” nguồn vốn mới ở đâu (Vay ngân hàng, Phát hành trái phiếu, Chào bán cổ phần)? Và “con mồi” nào là phù hợp nhất với sức của mình ở thời điểm hiện tại? Đây là Huy động Vốn từ bên ngoài.
Một CEO giỏi phải là một người làm vườn kiên nhẫn và một thợ săn quyết đoán.
Đây là lí do tôi dùng 2 hình ảnh “làm vườn” và “đi săn”?
- Xây dựng nền tảng vững chắc trước khi mở rộng: “Làm vườn” là giai đoạn tối ưu hóa nội tại, đảm bảo doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất với những gì đang có. Giống như một người làm vườn chăm sóc cho mảnh đất của mình màu mỡ, loại bỏ cỏ dại, đảm bảo cây trồng khỏe mạnh. Chỉ khi “mảnh vườn” đã vững vàng, cho năng suất cao, thì người chủ mới nên nghĩ đến việc tìm kiếm những “mảnh đất” mới. Nếu vội vã “đi săn” khi nội tại còn yếu kém, doanh nghiệp sẽ không đủ sức để quản lý và khai thác nguồn vốn mới, dẫn đến lãng phí và rủi ro.
- Tăng vị thế và sức mạnh đàm phán: Một doanh nghiệp đã “làm vườn” tốt, có dòng tiền khỏe mạnh, vòng quay vốn nhanh sẽ trở nên hấp dẫn hơn trong mắt các nhà đầu tư và ngân hàng. Khi đó, doanh nghiệp đi “săn” với vị thế của “người được lựa chọn”, có thể đàm phán được các điều khoản vay hoặc gọi vốn tốt hơn, thay vì ở thế yếu đi “xin” vốn.
Một người nông dân khôn ngoan sẽ không vội vay tiền mua thêm ruộng khi kho lúa của mình còn thất thoát, lúa giống còn kém chất lượng và quy trình canh tác còn lãng phí. Anh ta tập trung vào việc xây một cái kho lúa thật tốt để chống chuột bọ, ẩm mốc (quản lý hàng tồn kho), tìm cách thu hoạch và bán lúa nhanh nhất để có tiền mặt (giảm kỳ thu tiền), và chọn giống lúa tốt nhất (tối ưu sản phẩm). Chỉ sau khi kho lúa đã đầy, quy trình đã tối ưu, anh ta mới tự tin dùng số lúa dư và uy tín của mình để vay thêm tiền (hoặc hợp tác với người khác) mua thêm những thửa ruộng mới. Anh ta biết chắc mình có đủ khả năng và kinh nghiệm để canh tác hiệu quả trên vùng đất mới đó.
Giai Đoạn 1: “Làm Vườn” – Vắt Kiệt Hiệu Quả Từ Từng Đồng Vốn Nội Tại
Trước khi nghĩ đến chuyện đi vay hay gọi vốn, một CEO thực chiến sẽ tự hỏi: “Tiền của mình đang bị lãng phí ở đâu?”. Đây là giai đoạn “thắt lưng buộc bụng” và tối ưu hóa, là nền tảng của mọi chiến lược vốn.
Tôi không nhìn vào hàng trăm chỉ số. Tôi tập trung 3 thứ sau, gọi là “Tam Giác Vốn Lưu Động”:
- Vòng quay Hàng tồn kho (Số ngày tồn kho):
Câu hỏi cần đáp án: “Hàng của mình nằm trong kho bao lâu thì bán được?”
Tại sao? Hàng tồn kho là TIỀN MẶT đang bị “đóng băng” dưới hình dạng sản phẩm. Mỗi ngày hàng nằm trong kho là mỗi ngày chi phí lưu kho, rủi ro hỏng hóc, lỗi mốt tăng lên.
Hành động ngay:
- Phân tích ABC: Phân loại hàng nào bán chạy (nhóm A), hàng nào bán chậm (nhóm C). Tập trung nguồn lực đẩy hàng C đi, dù phải giảm giá, thu hồi vốn còn hơn để nó “chết” trong kho.
- Áp dụng JIT (Just-In-Time) nếu có thể: Làm việc với nhà cung cấp để khi nào cần hàng thì họ mới giao. Giảm áp lực tồn kho của mình.
- Đặt KPI cho bộ phận bán hàng: Thưởng cho việc bán hàng tồn kho lâu ngày.
- Kỳ thu tiền bình quân (DSO – Days Sales Outstanding):
Câu hỏi cần đáp án: “Mình bán hàng xong thì bao lâu sau mới cầm được tiền của khách?”
Tại sao? Khoản phải thu là TIỀN CỦA MÌNH nhưng lại đang nằm trong túi người khác. DSO càng dài, rủi ro khách “xù nợ” càng cao, và mình càng phải đi vay tiền để bù đắp cho hoạt động.
Hành động ngay:
- Chính sách tín dụng rõ ràng: Khách hàng mới? Trả tiền trước. Khách hàng lâu năm? Công nợ 30 ngày. Khách hàng VIP? Có thể 45 ngày. Phải có quy định, không thể “nể nang”.
- Chiết khấu thanh toán sớm: “Nếu anh chị thanh toán trong 10 ngày, sẽ được giảm 2%”. Dùng một ít lợi nhuận để mua về tốc độ dòng tiền. Luôn luôn đáng giá.
- Bộ phận kế toán công nợ phải “hung dữ”: Gần đến hạn phải gọi điện nhắc. Quá hạn 1 ngày phải có email. Quá hạn 1 tuần phải có người đến làm việc. Đừng ngại làm mất lòng khách hàng chây ì.
- Kỳ thanh toán bình quân (DPO – Days Payable Outstanding):
Câu hỏi cần lời giải: “Mình mua hàng của nhà cung cấp, bao lâu sau mình mới phải trả tiền cho họ?”
Tại sao? Đây là cách bạn sử dụng “tín dụng miễn phí” từ đối tác. DPO càng dài, bạn càng chiếm dụng được vốn của họ để kinh doanh.
Hành động thực chiến:
- Đàm phán, đàm phán và đàm phán: Khi ký hợp đồng, luôn cố gắng kéo dài thời hạn thanh toán.
- Xây dựng quan hệ đối tác chiến lược: Với nhà cung cấp lớn, hãy cho họ thấy bạn là khách hàng lâu dài, tiềm năng. Đổi lại, hãy yêu cầu một điều khoản thanh toán tốt hơn.
Cảnh báo: Đừng lạm dụng. Kéo dài nhưng phải luôn giữ chữ tín, trả đúng hạn đã đàm phán. Mất niềm tin của nhà cung cấp là một thảm họa.
Tư duy thực chiến: Tối ưu được 3 chỉ số này, bạn có thể giải phóng một lượng tiền mặt khổng lồ mà không cần đi vay một đồng nào. Một CEO giỏi có thể “tạo ra tiền” chỉ bằng cách xoay vòng vốn lưu động nhanh hơn.
Giai Đoạn 2: “Đi Săn” – Chọn “Con Mồi” Vốn Phù Hợp
Khi đã “làm vườn” hết mức mà vẫn cần thêm vốn để mở rộng, đó là lúc phải đi săn. Mỗi “con mồi” (nguồn vốn) có ưu và nhược điểm riêng. Vay Nợ Là “Thuốc Tăng Lực”, Bán Cổ Phần Là “Kết Hôn”: Lựa Chọn Sống Còn Của Người Làm Chủ.
Ma Trận Ra Quyết Định Vay Hay Bán Cổ Phần:
Khi đứng trước lựa chọn này, tôi đặt lên bàn cân 4 yếu tố:
Tư duy thực chiến:
- Vay nợ giống như dùng thuốc tăng lực: Nó giúp bạn khỏe lên ngay lập tức để thi đấu, nhưng dùng quá liều sẽ suy kiệt. Chỉ dùng khi bạn biết chắc mình sẽ thắng trận đó.
- Bán cổ phần giống như kết hôn: Bạn có một người bạn đời cùng chia sẻ ngọt bùi, gánh vác khó khăn. Nhưng nó cũng đi kèm những ràng buộc và trách nhiệm. Hãy chắc chắn bạn chọn đúng “bạn đời”.
- Công cụ lai: Đừng quên có những công cụ lai như “trái phiếu chuyển đổi” (vay trước, sau này có thể chuyển thành cổ phần). Đây là lựa chọn khôn ngoan khi bạn và nhà đầu tư chưa thống nhất được về định giá công ty ở hiện tại.
Lời Kết:
- Chiến lược vốn không phải là một kế hoạch đóng khung trong 5 năm. Nó là một chuỗi các quyết định được điều chỉnh liên tục hàng quý, thậm chí hàng tháng. Nó là sự ám ảnh về hiệu quả của từng đồng vốn, là sự tỉnh táo khi đứng trước những lời mời gọi hấp dẫn từ ngân hàng hay nhà đầu tư.
- Hãy bắt đầu bằng việc “làm vườn”: đo lường và cải thiện ngay lập tức 3 chỉ số vốn lưu động. Khi mảnh vườn của bạn đã thực sự màu mỡ, bạn sẽ ở một vị thế rất khác khi đi “săn” – vị thế của người được lựa chọn, chứ không phải kẻ đi xin. Đó mới là chiến lược vốn của một CEO thực chiến.
