Lương cao vẫn mất người tài, lỗi ở cách trả?
Bạn có bao giờ tự hỏi tại sao mình trả lương không hề thấp, thậm chí cao hơn thị trường, mà nhân viên giỏi nhất vẫn dứt áo ra đi không? Nếu có, bạn không hề cô đơn. Đây là nỗi đau chung của rất nhiều CEO tâm huyết mà tôi từng gặp.
Họ than thở: “Tôi có bạc đãi nó đâu, sao nó vẫn đi?”
Vấn đề không nằm ở con số bạn trả. Vấn đề nằm ở CƠ CHẾ. Bảng lương không chỉ là tiền, nó là ngôn ngữ thầm lặng mà doanh nghiệp dùng để nói với nhân viên: “Đây là cách chúng tôi nhìn nhận giá trị của bạn.”
Nếu ngôn ngữ đó sai, dù bạn có trả nhiều tiền đến mấy, người tài cũng sẽ không hiểu, và họ sẽ tìm đến nơi nào nói “đúng ngôn ngữ” của họ.
I. “lương cứng” – liều thuốc an thần giết chết động lực
Hãy nghe câu chuyện của anh Tuấn, CEO một công ty sản xuất đang trên đà phát triển. Công ty anh từng trả lương theo kiểu “truyền thống”: lương cứng cao cho tất cả mọi người, cuối năm thưởng một cục cào bằng như nhau.
Nghe qua có vẻ ổn, đúng không? Nhưng thực tế thì:
- Người giỏi thấy bị coi thường: Họ cày ngày cày đêm, mang về kết quả gấp đôi, gấp ba người khác, nhưng cuối tháng nhận lương chỉ nhỉnh hơn một chút xíu. Họ cảm thấy công sức của mình bị rẻ rúng. Và họ đi.
- Người làng nhàng tìm thấy “thiên đường”: Họ chỉ cần làm đủ giờ, không cần nỗ lực. Lương cứng cao đã là “vé an toàn” quá tốt rồi. Dần dần, họ trở thành gánh nặng.
- Văn hóa công ty trở nên độc hại: Mọi người bắt đầu so bì, tị nạnh. “Thằng đó làm ít hơn mình sao lương gần bằng mình?”. Không khí làm việc trở nên nặng nề.
Anh Tuấn cay đắng nhận ra: Cơ chế lương cũ đang biến công ty anh thành một nơi để nuôi người lười, và một “trạm trung chuyển” để người tài ghé qua rồi đi.
II. “phẫu thuật” bảng lương: công thức 6p biến tiền thành động lực
Hãy cùng “mổ xẻ” 6P nhé:
P1 – Pay for position (trả cho vị trí): tấm lưới an toàn cơ bản
- Nó là gì? Đây chính là Lương Cứng mà chúng ta hay nói. Nó được trả dựa trên tầm quan trọng và độ phức tạp của vị trí công việc. Ví dụ, lương cứng của Trưởng phòng chắc chắn phải cao hơn Chuyên viên.
- Để làm gì? Để đảm bảo nhân viên có một khoản thu nhập ổn định, đủ để “cơm ăn áo mặc”, trang trải cuộc sống cơ bản. Đây là nền tảng, là tấm lưới an toàn cho họ.
P2 – pay for person (trả cho năng lực): công bằng là không cào bằng!
- Nó là gì? Cùng là vị trí “Chuyên viên Marketing”, nhưng một người 3 năm kinh nghiệm, có chứng chỉ quốc tế, tiếng Anh như gió không thể nhận lương cứng bằng một bạn mới ra trường. P2 chính là khoản trả thêm cho năng lực, kinh nghiệm, kỹ năng vượt trội mà người đó sở hữu.
- Để làm gì? Để ghi nhận sự khác biệt về đẳng cấp giữa các cá nhân. Nó nói với nhân viên rằng: “Chúng tôi trân trọng sự đầu tư vào bản thân của bạn”. Điều này tạo ra động lực để mọi người không ngừng học hỏi, trau dồi kỹ năng.
P3 – pay for performance (trả cho hiệu suất): làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít
- Nó là gì? Đây là phần thu nhập biến đổi hấp dẫn nhất: Thưởng KPI, hoa hồng, thưởng dự án… Nó gắn trực tiếp với kết quả công việc đo lường được.
- Để làm gì? Đây chính là “cú hích” mạnh mẽ nhất. Người giỏi sẽ tập trung tối đa để đạt và vượt P3, vì đó là lúc họ thấy mình được đền đáp xứng đáng nhất. Doanh nghiệp cũng có lợi, vì chỉ khi có kết quả tốt, họ mới phải trả nhiều tiền hơn.
Góc nhìn tài chính: P3 là con dao hai lưỡi. Nếu KPI/OKR xây dựng sai, nó sẽ khiến nhân viên chạy theo những mục tiêu vô nghĩa, thậm chí phá hoại mục tiêu chung. Hãy đảm bảo KPI của mỗi người phải phục vụ cho mục tiêu chung của phòng ban và công ty.
Ví dụ:
1.Nếu nhân viên mới (0 năm kinh nghiệm, không chứng chỉ):
•Lương sẽ là: P1 (10 triệu) + P2 (0) + P3 (tối đa 3.5 triệu) = 13.5 triệu VND.
2.Nếu nhân viên cũ (3 năm kinh nghiệm, có chứng chỉ) và đạt 100% KPI:
•Lương sẽ là: P1 (10 triệu) + P2 (1.5 triệu) + P3 (3.5 triệu) = 15 triệu VND.
3.Nếu nhân viên cũ nhưng chỉ đạt 80% KPI:
•Lương sẽ là: P1 (10 triệu) + P2 (1.5 triệu) + P3 (3.5 triệu * 80%) = 14.3 triệu VND.
P3 gắn với KPI: “Tỷ lệ sai sót báo cáo = 0%” và “Hoàn thành báo cáo trước 10h sáng ngày 5 hàng tháng”. Nếu đạt, nhân sự nhận trọn P3.
•Bài học: P3 phải gắn trực tiếp với đầu ra đo lường được (doanh số, lợi nhuận gộp, tiết kiệm chi phí). Đây là phần khiến người giỏi cảm thấy công bằng và được đền đáp xứng đáng.
P4 – pay for leadership (trả cho năng lực lãnh đạo): muốn làm sếp, phải biết dạy lính
- Nó là gì? Đây là khoản thưởng dành cho cấp quản lý, nhưng chỉ được kích hoạt khi cả đội nhóm của họ cùng phát triển. Ví dụ, Trưởng phòng chỉ nhận được P4 khi 80% nhân viên trong phòng đạt KPI.
- Để làm gì? Để chấm dứt tình trạng sếp “ôm việc”, “làm thay”. P4 buộc người quản lý phải chuyển từ tư duy “ngôi sao” sang tư duy “huấn luyện viên”: phải đào tạo, hướng dẫn, và chịu trách nhiệm cho sự thành công của từng thành viên.
- •Ví dụ: P4 của Chị Thảo (Trưởng nhóm Marketing) chỉ được kích hoạt khi 80% thành viên trong nhóm đạt P2 và P3. Nếu nhóm đạt mục tiêu chung nhưng có thành viên yếu kém, Chị Thảo sẽ không nhận được P4.
P5 – pay for management (trả cho năng lực quản trị): biến quản lý thành ceo thu nhỏ
- Nó là gì? Đây là khoản chia sẻ lợi nhuận dựa trên kết quả kinh doanh của cả một phòng ban, một khối. Ví dụ, Giám đốc Khối Vận hành được thưởng % trên lợi nhuận của cả khối.
- Để làm gì? Để người quản lý có “tư duy ông chủ”. Khi đó, họ không chỉ quan tâm đến doanh thu, mà còn bắt đầu để ý đến từng đồng chi phí điện, nước, giấy in… Họ sẽ tìm mọi cách để tối ưu vận hành, vì lợi nhuận của phòng ban cũng là lợi nhuận của chính họ.
- Ví dụ: Anh Khoa (Giám đốc Khối Vận hành) nhận P5 là một phần trăm nhỏ trên Lợi nhuận và Thua lỗ (P&L) của khối mình. Anh Khoa bắt đầu quan tâm đến việc kiểm soát chi phí điện, nước, văn phòng phẩm và tối ưu hóa quy trình như một CEO thực thụ.
- Bài học: P5 giúp quản lý cấp trung có tư duy quản trị toàn diện, không chỉ tập trung vào doanh thu mà còn cả hiệu quả chi phí.
P6 – pay for ownership (trả cho sự sở hữu): chất keo gắn kết dài hạn
- Nó là gì? Đây là “phần thưởng cuối cùng”, thường là cổ phần (ESOP), cổ tức, hoặc chia sẻ lợi nhuận toàn công ty. Nó không phải là tiền hàng tháng, mà là một tài sản có giá trị gia tăng theo thời gian.
- Để làm gì? Để giữ chân những người cốt cán nhất, những người mà sự ra đi của họ sẽ là một tổn thất lớn. P6 biến họ từ “người làm thuê” thành “người đồng sở hữu”, gắn kết vận mệnh của họ với vận mệnh của công ty trong dài hạn.
- Ví dụ: Anh Tuấn dành một quỹ ESOP (Cổ phần thưởng cho nhân viên) cho 5 nhân sự chủ chốt. P6 này không phải là tiền lương hàng tháng, mà là quyền sở hữu gắn với lợi nhuận toàn công ty và chỉ được nhận 100% sau 3-5 năm.
- Bài học: P6 biến nhân sự thành đồng sở hữu, tạo ra tư duy làm chủ và cam kết gắn bó lâu dài với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Góc nhìn tài chính: P6 cần có lộ trình rõ ràng và điều kiện ràng buộc chặt chẽ (ví dụ: phải cam kết 3-5 năm). Nếu cho đi quá dễ dàng, nó sẽ mất đi giá trị. Đây là công cụ chiến lược để xây dựng đội ngũ kế thừa và đảm bảo sự phát triển bền vững.
Lương 6P không phải là một công thức cứng nhắc, mà là một khung tư duy quản trị để bạn xây dựng một cơ chế công bằng, minh bạch. Nó giúp bạn chuyển từ việc “trả công” sang “đầu tư vào giá trị con người”.
Hãy nhớ rằng, cơ chế lương chính là tấm gương phản chiếu văn hóa doanh nghiệp của bạn. Nó quyết định ai sẽ ở lại, ai sẽ ra đi, và công ty bạn sẽ tiến xa đến đâu.
Đừng để một bảng lương sai lầm giết chết động lực của những người tuyệt vời nhất!
